Hamburger Hafen

Quelle: Getty Images/Thomas Fluegge

Business Management

Projekt Hafenzukunft

Was wäre Hamburg ohne seinen Hafen? Damit das bekannteste Aushängeschild der Hansestadt auch künftig einer der wichtigsten europäischen Häfen bleibt, hat die Hamburg Port Authority (HPA) Infrastruktur, Verkehrs- und Warenströme intelligent miteinander vernetzt. Und sie hat erkannt: Es kommt aufs Projektmanagement an.

Mit über 7000 Hektar umfasst der Hamburger Hafen eine gewaltige Fläche. Da er aber mitten im Stadtgebiet liegt, kann er sich flächenmäßig kaum weiter ausdehnen. Soll der Hafen weiter wachsen, muss der Umschlag auf der bestehenden Fläche stärker verdichtet werden, und zwar ohne dass Abläufe gestört werden – smart eben. Angesichts dieser Herausforderung hat Hamburgs Hafenbehörde, die Hamburg Port Authority (HPA), unter der Bezeichnung »Smart Port« 14 Pilotprojekte gestartet, mit denen in der Zukunft Verkehrs- und Warenströme besser gelenkt werden sollen – 250 Millionen Euro investiert die Stadt in die neue Infrastruktur.

Verkehrsinformationen sollen Unternehmen und Kunden des Hafens zentral zur Verfügung stehen. Dafür wurde eine übergreifende IT-Plattform als Basis eingerichtet. Lkw-Fahrer und Disponenten erhalten über Apps Live-Informationen über die Verkehrslage im Hafen und auf den Autobahnen, über Sperrzeiten von beweglichen Brücken oder über Leercontainerdepots und den verfügbaren Parkraum. Auch die Datenerfassung selbst wird ausgebaut: So sind beispielsweise die Weichen der Hafenbahn mit Sensoren ausgestattet worden, mit denen Störungen rechtzeitig erkannt und Instandhaltungsmaßnahmen besser geplant werden können.

Ein anderes Teilprojekt untersucht, wie sich mittels GPS-Sensoren das Fuhrparkmanagement verbessern lässt. Ein Zwischenfazit dieser Infrastruktur-Offensive steht für die Hamburger jetzt schon fest: Ohne ein umfangreiches Projektmanagement lassen sich die einzelnen Vorhaben weder steuern noch auswerten.

Mit der richtigen Software ans Ziel

Laut einer Studie der Beratungsfirma Techconsult setzen deutsche Mittelständler bei der Software fürs Projektmanagement derzeit vor allem auf zwei Anbieter: Microsoft und SAP. Am meisten verwendet wird Microsoft Excel (53 %). Es folgen Microsoft Project mit einem Einsatzgrad von 38 Prozent und SAP Business One Project mit 30 Prozent. Der Anteil der Mitarbeiter eines Unternehmens, die mit einer Projektmanagementlösung arbeiten, variiert nur unwesentlich mit der Größe des Unternehmens. In der Regel sind es bis zu 20 Prozent der Mitarbeiter. Fälle, in denen mehr als die Hälfte der Mitarbeiter solche Software nutzt, kommen fast ausschließlich in kleinen und mittleren Unternehmen vor.

Projektarbeit nimmt zu

Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfer von PricewaterhouseCoopers können künftig immer mehr Geschäftsprozesse nur noch in Form von Projekten gemanagt werden. Gründe sind kurzlebige Wirtschaftsstrukturen mit beschleunigter Wissensentwicklung, verkürzte Produktlebenszyklen und erhöhte Risiken. Schon heute erbringt Projektarbeit ein Drittel der deutschen Wirtschaftsleistung. In zwei Jahren wird die Bruttowertschöpfung durch Projekte bereits 40 Prozent ausmachen. Zu diesem Schluss kommt eine Untersuchung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Die Anforderungen an ein gutes Projektmanagement steigen. Häufige Fehler: Die Vorhaben sind zu komplex, ihre Nutzen überlappen. Oft mangelt es an standardisierten Methoden und Abläufen. Den Unternehmen fehlt die einheitliche Praxis, sie können sich nicht an anerkannten Leitlinien oder Benchmarks orientieren. Für Projekte in Deutschland trifft das allerdings nur bedingt zu: 75 Prozent werden erfolgreich abgeschlossen und im Rahmen der gesetzten Termine und Kosten realisiert. »Die Erfolgsindikatoren verdeutlichen nicht nur, dass sich die Wirtschaft auf diese spezifische Form der temporären Organisation eingestellt hat. Sie zeigen auch, dass es sich für Unternehmen im Wortsinn auszahlt, Projektmanagement als Geschäftsprozess zu beherrschen«, sagt GPM-Vorstand Yvonne Schoper. In Projekt-Dimensionen denken heute vor allem Baugewerbe und Beratungsunternehmen. Die höchste Steigerung der Projektarbeit wird mit über 50 Prozent im öffentlichen Dienst erwartet, gefolgt von den Branchen Handel, Verkehr und Gastgewerbe.

Der Berliner Flughafen, Stuttgart 21, die Hamburger Elbphilharmonie – drei Projekte, die bereits vor ihrer Fertigstellung traurige Berühmtheit erlangt haben. Die Bilder sind immer noch präsent: zum Beispiel die eines fast fertigen, aber gespenstisch leeren Flughafens. Oder die von aufgebrachten Bürgern, die über Monate in Stuttgart demonstrieren, unter anderem, weil sie nicht in die Planungen einbezogen wurden. Oder die Bilder von stillstehenden Kränen am neuen Hamburger Konzerthaus, während die Kosten immer weiter stiegen.

Scheiternde Projekte sind für alle Beteiligte der GAU, auch wenn sich im deutschen Unternehmensalltag in der Regel alles meist ein paar Nummern kleiner abspielt.

Klare Regeln für alle

Für die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten müssen klare Regeln gelten. Zum Beispiel sollten Eskalationsmechanismen bei Konflikten klar beschrieben und Entscheidungsinstanzen benannt sein. Projektmanager wählen ihr eigenes Team aus, mit dem sie Ziele vereinbaren. Für die Dauer des Projekts führt der Projektmanager in festgelegten regelmäßigen Abständen Leistungsbeurteilungen durch. Neben dem herkömmlichen Reporting zum Projektfortschritt sollte zusätzlich eine Regelkommunikation installiert werden, die es ermöglicht, auch informell Informationen über aktuelle Probleme oder drohende Risiken auszutauschen. Das kann in Form von Jours fixes, Meetings oder auf für alle Beteiligten offenen Projektportalen erfolgen. Die Erfahrungen aus Projekten zu erfassen, ist die Aufgabe von Lessons-Learned-Workshops, die bei Projektabschluss auf der Tagesordnung stehen sollten.

Im Projektverlauf spielt das Kostenmanagement eine bedeutende Rolle. Dabei sollten im Budget auch die Kosten für das Projektmanagement an sich berücksichtigt werden, was in der Praxis häufig vergessen wird. Gleichzeitig wird in einem Business Case der voraussichtliche Nutzen des Projekts den Kosten gegenübergestellt. Später sind dann die geplanten Kosten kontinuierlich mit den tatsächlich anfallenden zu vergleichen (Projektcontrolling). Wenn es auf den Projektabschluss zugeht, gewinnt das Kostenmanagement weiter an Bedeutung, da es nun kaum noch die Möglichkeit gibt, Kostenabweichungen im weiteren Projektverlauf auszugleichen.

Das Projektmanagement im Hamburger Hafen läuft noch auf Hochtouren – und wird es auch noch eine Weile. Immer mehr Informationsströme werden miteinander vernetzt. So sollen irgendwann auch Aussagen zu Emissionen und dem Zustand von Hafenanlagen verfügbar sein. Doch momentan geht es vor allem um eins: Die rund 400 000 Tonnen, die täglich im Hafen umgeschlagen werden, rechtzeitig an ihren Bestimmungsort zu bringen und die 7000 Hektar Hafenfläche optimal zu nutzen.

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Typische Fehler im Projektmanagement

1. Die meisten Unternehmen kennen die Wertbeiträge ihrer Projekte nicht, obwohl deren Bedeutung stetig zunimmt.

2. Nach der Genehmigung sind Projekte vielfach nur noch Budgetposten.

3. Es besteht eine ausgeprägte Scheu vor dem Projektabbruch.

4. Die Zufriedenheit mit dem Prozess der Projektgenehmigung ist hoch.

5. Gezielt eingesetzte Managementmethoden führen nicht unbedingt zu einem effektiven Wertbeitrag.

6. Die Projektnachschau ist häufig unstrukturiert oder zu kurzfristig angesetzt.

Quelle: PricewaterhouseCoopers